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体育之窗被排超解约没有赢家,竞标不盈利的联赛应做好三门功课

原标题:体育之窗被排超解约没有赢家,竞标不盈利的联赛应做好三门功课

体育大生意第2146期,欢迎关注领先的体育产业信息平台

文|付政浩

体育大生意记者

靴子落地!4月21日,中国排球协会发布声明,称因为排超联赛的商务运营推广合作伙伴体育之窗长期拖欠排超联赛的运营推广费用,所以自4月14日起解除合作关系。其实,2019年业内就有体育之窗运营排超联赛后继乏力的传闻。但在体育产业日趋回归冷静、裸泳者遍地皆是的大背景下,这些传闻在江湖闲话中已激不起一丝涟漪,相反,当年一起参与竞标的同行们在感慨中带着几分钦佩:“鉴于体育之窗投资排超的力度那么大,能撑这么久已经相当难能可贵了。”

如今靴子正式落地,并且,排协最终选择用一纸近乎催债的公开声明来不体面地宣布分手,相信也确实是对体育之窗的欠费额度之大和欠费时间之长早已耐心耗尽。声明虽短却直言不讳地点出,早在2017-2018赛季体育之窗就开始拖欠款项。要知道,2017-08赛季仅仅是体育之窗运营排球联赛的第二个赛季,也是将联赛升级为排超的首个赛季。显然,体育之窗运营联赛的困难程度远超乎外界想象。

兔死狐悲,物伤其类。面对排超这么一个在中国仅次于中超和CBA的第三大体育联赛,排协渴望让排超直追中超和CBA的决心毋庸置疑,签下5+N合同、平均每年运营费用一亿元的体育之窗更是无比渴望做强做大联赛,但最终,主管协会和商务运营推广商却只能选择不体面地分手。面对这种残局,体育之窗固然有很多可供指摘之处,但体育之窗却绝非唯一的输家。在目睹了体育之窗的下场后多少同行会引以为戒甚至心生悲凉,排超未来的商业价值大概率会缩水,更可怕的是,这种对本土体育IP无法盈利的绝望和无助会在整个体育产业蔓延,放任其蔓延下去,最终受害的是每一个中国体育产业人。

这桩案例留给行业的除了一声叹息外,更多的则是虽然惨痛但却发人深思的拷问:在本土顶级体育IP产权国有的大背景下,第三方运营公司如何精准报价,从而确保中标后自身能够实现盈利?中国单项体育协会在为联赛选择合作伙伴时,是否也应该在评标时核算出一个合理的价格指导范畴,从而为竞标单位留出盈利空间?在资本热情逐步退却、体育产业退潮大势不可逆转的大背景下,主管协会和运营公司又该如何妥善处置早年头脑发昏时签下的天价合约?后来者又该如何签订一份真正能够实现多方共赢的运营代理合同呢?

最重要的一点反思在于,尽管所有人都明白联赛是国家队的人才根基,但当前中国体育领域却普遍存在国家队至上、联赛随时可能要为国家队让路的客观现状,如何让联赛逐步摆脱鸡肋命运?这似乎是一个困扰多年的无解难题,即便中超、CBA都概莫能外,而排球在这方面则更堪称典型。中国女排既是中国体育最打动人心的符号,也是吸金力最强的国家队,其赞助商总数目前已达20家,而在中国女排的反衬下,更显得排超形同鸡肋。

当先驱悲壮倒下,哀叹或嘲讽均已无济于事。总结教训是当务之急。面对行业的悲观和困惑,体育大生意记者试图用马后炮的方式总结出造成这桩不体面分手的原因,同时从一些相对成功的案例中找到一些可供借鉴的实操办法。

2016年竞标大战被资本裹挟 体育之窗报价过高埋隐患

即便体育之窗是成立于2001年的老牌体育公司,创始人高宏更是在看遍风云的资深行业老兵,但如今回首望去,2016年年签下5+N合同、平均每年报价达到亿元规模的体育之窗,还是被当时浮夸的体育热潮冲昏了头脑,既高估了排球联赛的商务开发潜力,也低估了烧钱模式的困难程度。

毕竟,在那之前,排球联赛的上一家运营商中视体育每年的运营费“仅仅”2000万元。从前一个赛季的2000万元一举提升至每个赛季1亿元,这种报价的翻倍速度放在任何一个领域都有哄抬物价之嫌,但彼时的体育产业正值热钱涌动,经常就会出现令人咂舌的天价,在这种大环境下,体育之窗每年一亿元的报价压根连彼时的头条都抢不到,甚至还有弹药充足的同行感慨其捡到了大便宜。

时间回到2016年7月,当时体育产业有多疯狂?就在一年前,体奥动力用5年80亿元的天价斩获了中超公共信号制作权,就在同年,乐视体育完成了超过80亿元的B轮融资。在这种大背景下,每一个本土体育IP的价值都被无限放大。恰逢此时,排球联赛与中视体育为期10年的合作到期,排协早早就在2016年3月7日发布公告,公开征集排球联赛新一期的商务运营推广合作伙伴,此后掀起了一场为期三个月、多达七家公司参与角逐的排球联赛竞标大战。

排球联赛创立于1996年,与1994年起步的中超(前身是甲A足球联赛)、1995年创立的CBA(前身是甲级篮球联赛)份属同辈,中国又向来强调“三大球”这一概念,所以排球联赛这个原本并不特别受关注的IP在2016年也收获了一大批追捧者。2016年3月30日,排协宣布共有7家企业通过了初审:北京一智超跃体育文化有限公司、盈方体育文化传媒(北京)有限公司、盛力世家(上海)体育文化发展有限公司、北京欧迅体育文化股份有限公司、中奥体育产业有限公司、中视体育娱乐有限公司、体育之窗文化产业有限公司。但盈方中国很快退出竞标,此后进入首轮应征谈判程序有5家公司:盛力世家、欧迅体育、中视体育、中奥体育、体育之窗。

5月6日,排协发布公告,体育之窗与欧迅体育两家新三板公司进入了第二轮的竞争性谈判阶段。最终在7月份,排协宣布体育之窗胜出。据体育大生意了解,双方当时签订的是一份5+N年限、平均每年1亿元的合同。而在最后一轮角逐中遗憾出局的欧迅体育提供的是一份8年约7亿元的报价。显然,体育之窗最终凭借报价的优势战胜了对方。但一年一亿元的投入真的能收回成本甚至盈利吗?在中超5年80亿元版权的映衬下,似乎根本没有人考虑到这一现实问题。

回首前尘往事,看着这场排球联赛竞标大战中的一个个公司名称,不禁令人感慨。2016年的排球联赛竞标大战是一面镜子,折射出了当时中国体育产业在资本热潮裹挟下丧失冷静的魔幻场景。不仅体育之窗这个中标者最终成为裸泳者,当时参与角逐的其他六家公司中有不少都淡出江湖甚至直接消散如烟,从这个细节也折射出当前中国体育产业正在回归冷静。

尽管体育之窗获得运营权以来取得了一系列亮眼的探索成绩,比如排球联赛在2017年升级为排超,引入鹰眼等专业技术,重启全明星赛,上座率有所回升,赞助商热情也明显提升,但这些亮眼成绩都无法掩盖一个最基础的商业真相:排超短期内根本不可能赚钱。而不能赚钱的商业活动注定是无法持久的。

如今排协的公告黑纸白字指出,早在2017-2018赛季体育之窗就开始拖欠款项。要知道,2017-08赛季仅仅是体育之窗运营排球联赛的第二个赛季。显然,体育之窗不仅没有找到盈利模式,而且也高估了自身的资金储备能力。当资金链断裂又找不到盈利模式时,拖欠联赛运营费用已不可避免。鉴于体育之窗从2017-18赛季就就已开始拖欠费用,中国排协拖到2020年4月才宣布解约,可想而知,这期间发生过多少不为人知的催款和谈判,在最终催款无望后,排协才无奈选择了这种看似不体面但舍此别无他法的分手方式。

三点启示:运营合同力争签长约,国家队和联赛可打包出售

一地鸡毛之余,体育之窗与排超的案例更多的是给整个行业带来拷问和启示,毕竟这一案例中充斥着太多的中国式典型矛盾:产权方与运营方如何做到双赢?在联赛发展之初,产权方如何说服运营方全力投入而没有后顾之忧?运营方又该如何报价才能确保自身盈利?一旦报价过高,双方本着对联赛长期发展所负责的态度,是否应该对原有合同进行调整?

还有最为中国式的一个问题就是:在中国主管协会眼中,国家队成绩至上,联赛更多是大赛空窗期见缝插针的产物,这导致联赛日益鸡肋化,资源尽数向国家队倾斜,赞助商则自然会追捧国家队而非联赛。并且越是那些争金夺银的项目这种现象就越明显,乒、羽、女排概莫能外。在这种局面下,主管协会又该如何平衡国家队和联赛商务开发能力倒垂的吊诡局面?

面对这些典型的中国式问题,想要找到真正的解决之道并对未来的中国体育产业形成启示,或许我们可以从以往中国本土联赛的一些非典型案例中找到答案。毕竟,国外的顶级职业体育联赛运营方都是联赛所有俱乐部老板联合投资成立的联赛运营公司,联赛产权属于所有老板,运营权也属于联赛公司。而中国目前的大多数顶级体育赛事的产权都属于国家体育总局旗下的各个项目运动管理中心或者中华全国体育总会旗下的各个单项体育协会所有,换言之,体育赛事产权国有。但与此同时,这些协会受限于种种原因,又无力去直接组建联赛公司,最终只能将产权和运营权分离,通过招标将联赛运营权外包给第三方公司。如你所知,中超和CBA在创立初期,也都曾将商务运营权授予美国体育公司IMG。

本文将探讨四个中国本土体育领域的经典案例:2005年盈方与中国篮协一举就CBA的运营权签下了7+5、长达12年之久的代理合同,体奥动力在2018年说服中国足协将5年80亿元的版权合同修改为10年110亿元,2008年盈方中国提前与国足解约,2006年中国篮协同意盈方中国可以同时拥有CBA和中国男女篮国家队运营权。

对于体育之窗这些第三方运营公司而言,在与联赛签约时,必须做好三方面的功课:第一、建立一个相对科学的联赛商业潜力评估体系,从而测算出该联赛投入成本和盈利空间,只有测算出这些指数,才能进行科学合理的报价;第二、获得联赛运营权后,必须尽可能将合同年限拉长,只有足够漫长,才能确保前期的投资转化成的果实最终为你所有,而不是被别人摘走果实;第三、一旦在实操过程中发现此前报价过高,盈利空间不足,一定要及时沟通,要求修改合同,必要时宁可主动终止合同。

对于市场开发成果处于开拓初级阶段的联赛而言,想要在短期内盈利,基本属于痴人说梦,即便是如今吸金能力位居全球前列NBA,自1946年创立后的联赛发展前三十年,整个联赛基本都处于亏损状态,不少俱乐部都挣扎在破产边缘,简而言之,体育这门慢生意往往先苦后甜,在漫长岁月的洗礼下往往才能吹尽黄沙始得金。所以,对于中超、CBA、排超这些中国本土联赛的第三方运营公司而言,必须精准评估出可以盈利的报价方案,一旦签约则要尽可能争取最长的签约周期。

当年,无论是1995年的IMG还是2005年的盈方,在与中国篮协协商CBA联赛运营费用时,都提前进行了精准的测算。据体育大生意记者了解,盈方当年测算的指标有:CBA俱乐部的平均投入成本、CBA门票收入、CBA版权收入、CBA媒体曝光率、美誉度和央视收视率等多项指标, 此外,盈方还参考了中超当时的商务状况。而根据这些指标,盈方认为CBA的成长空间巨大但短期内盈利困难。

最初,盈方只肯报价450万美金一个赛季,在篮协的多番敦促下,时任盈方中国总经理的王应权最终与篮协签下了平均650万美元一年的合同,但他也提出了一个苛刻的条件,合同年限要至少超过10年,唯有如此,盈方才能安心持续对CBA进行投资。显然,王应权设定的目标是在合同后期收回成本,进而实现盈利。

要知道,时任篮管中心主任李元伟已经56岁,距离60岁退休仅剩4年时间,盈方要求的合同长度明显超出了他的任职时间。几经协调,最终报请体育总局备案,这才同意与盈方签下了一份7+5、总长度达到12年的CBA商务运营推广合同。但篮协也有两个附加条件:第一、合同在履行完前七年后,篮协可以选择跳出合同重新招标;第二、650万美元只是基础联赛运营费用,如果盈方实现盈利,那么利润层面也应该给篮协进行分成,为监督CBA的商务营收状况,当时篮协还和盈方共同成立了一个中篮盈方体育公司。

事实证明,盈方在运营CBA联赛早期确实连年亏损,以致于盈方中国当时的运营团队被大量解雇,王应权本人在2008年也被迫离职。但此后马国力走马上任,在他的掌控下,盈方中国从CBA的2009-2010赛季开始扭亏为盈,此后马国力又在2012年成功续约五年。这么来看,盈方中国运营CBA的12个赛季中有8个赛季是盈利的,整体来看,无论是盈方本身、CBA联赛还是中国篮协,在那些年里整体收入都是在稳步上升,所以盈方运营CBA长达12年这一案例堪称经典。

不过,一旦发现当初签约的合同报价过高,迟迟无法盈利,那么运营公司应该果断选择要求修订合同,必要时宁可提前中止合同。在这方面,盈方2008年主动终止与国足合作和体奥动力在2018年说服中国足协将5年80亿元的版权合同修改为10年110亿元都值得效仿。鉴于体奥动力说服足协将5年80亿元的版权合同修改为10年110亿元的案例广为人知,所以在此恕不赘述,而盈方与男足解约的案例更加典型。

当年,盈方在中国大规模布局,除了拥有CBA、中国篮球国家队的商务运营权外,还获得了中国男足的商务运营权,鉴于中国男足当时作为东道主可以自动获得北京奥运会的参赛资格,所以王应权当时的报价明显偏高,达到了平均每年一千万美元之巨。

但如你所知,彼时的男足成绩萎靡不振,除了北京奥运会外,其余国际大赛的参赛机会更是寥寥无几,世界杯预选赛更是早早出局。没有比赛作为载体,赞助商对男足自然不感冒,盈方亏得一塌糊涂,王应权最终下课。此后,马国力决定快刀斩乱麻,尽快解决这一遗留问题。他最初希望足协能同意修改合同,改成弹性合同,但在与足协沟通无果后,盈方干脆单方面宣布解约,此后还以国足成绩太差、比赛太少为由要求索赔,最终自知理亏的足协很快就同意了解约。

当然,当前中国大多数体育协会都是重国家队、轻联赛,并且越是中国传统优势项目,这种现象就越明显。这也导致协会将资源尽数向国家队倾斜,而联赛日益鸡肋化,遇到大赛年,联赛经常要被迫为国家队让路。

如你所知,排超为了国家队备战东京奥运会此前曾直接将主客场制改为赛会制,而乒超、WCBA等联赛更是宣布为各自项目所属的国家队的东京备战任务直接取消赛季。这直接导致国家队商业价值高,而联赛乏人问津,在这方面,乒、羽、女排尤其突出。换言之,联赛和国家队的商业价值出现倒垂倒挂现象。而遍观国外体育产业发展规律,联赛和国家队是正向关联的关系,联赛商业价值最高,联赛造就体育明星,最终通过明星将商业价值辐射给了国家队。

此番排协与体育之窗解约彻底揭示了排超联赛的鸡肋程度,但与此同时,中国女排这个堪称几代国人灵魂信仰的精神符号则在商务开发层面赚得盆钵皆满,目前已有20家赞助商,总赞助合同金额高达数亿元。显然,排球的国家队和联赛商业价值倒垂现象最为典型,并且对于羽超、乒超、WCBA这些联赛具有启示意义。

对于体育项目的主管协会而言,虽然短期内国家队至上的现状不容改变也无法改变,但还是应该从长远角度来想办法平衡联赛和国家队之间的利益。在这方面,中国篮协将CBA和中国篮球国家队的商务运营权打包授权给盈方,无疑是一个可供这些强国家队弱联赛的项目协会进行参考借鉴的案例。

如前文所言,2005年中国篮协将CBA运营权授予盈方,而在2006年在对中国男篮的商务运营权进行招商时,盈方意识到如果国家队运营权旁落他人,尤其是被做事风格强势无比的NBA所获得,可能会对自己运营CBA带来种种干扰。为此,盈方豪掷1年1500万的超高报价,同时愿意打包接下商业价值并不高的中国女篮,最终说服篮协将中国男篮的商务运营权也授权给了盈方。而盈方凭借着CBA和中国男篮这两大IP,成功实现了对中国篮球招商赞助体系的垄断,从而形成规模效应。

对于诸如排协这类强国家队弱联赛的项目协会而言,如果联赛过于鸡肋化,完全可以将联赛和国家队捆绑在一起进行打包招标,这样能够最大程度吸引运营商的积极参与。对于运营商而言,从中国女排身上赚取的利润足以填补联赛运营的亏空。与此同时,当同一个运营商左手握有排超,右手握有中国女排,双方的赞助商资源可以最大程度进行共享,甚至可以打包出售,赞助中国女排附送联赛赞助商席位,从而最大程度实现规模效应。

而对于此番被排协解约的体育之窗而言,虽然需要按照合同补偿拖欠的联赛运营经费,但鉴于排超联赛此前为国家队备战而缩水,所以体育之窗也可以据此要求赔偿,进而抵消一部分应缴纳的联赛运营经费。毕竟,在这方面,北京奥运会前多个联赛的运营商都曾以此为由要求少缴运营费用,比如,盈方就在2007年以CBA联赛缩水为由获准少缴纳了数百万元的联赛运营经费。

无论如何,排协与体育之窗解约一事只是体育产业退潮大势中的一朵浪花。在疫情这个黑天鹅事件的映衬下,更多的裸泳者将会暴露,但整个行业对此早已见怪不怪,只希望从这些倒下的探索者身上汲取惨痛无比的教训,进而获得避免再度踩雷的实操经验。必须强调的是,在体育产权和运营权分离的中国体育营商环境中,不仅仅是企业需要从中获得启发,相关产权方和主管机构同样也要意识到双赢的重要性。

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